Thứ ba 17/07/2018
Thông tin thương mại giao nhận vận tải
Liên kết mạng xã hội
Tỷ giá ngoại tệ
Tài liệu mới
Liên kết website
Thống kê
001175102
Hôm nayHôm nay378
Hôm quaHôm qua388
Tuần nàyTuần này766
Tháng nàyTháng này4902
Tất cảTất cả1175102
Hiện có 45 khách Trực tuyến
Bạn biết gì về Quản Lý Chuỗi Cung Ứng (Phần 2) (20/03/2011)
Đánh giá: 
( 1 Vote )
PDF. In Email Share
Quan niệm mới về Quản lý chuỗi cung ứng


Đã có rất nhiều bài báo trong những số trước đây của tạp chí Supply Chain Management Review mô tả cách mà một tổ chức đang phát triển đã cố gắng tạo ra những lợi thế bền vững bằng cách thực thi hàng loạt các chiến lược và tiếp cận về chuỗi cung ứng. Nhưng thay vì chỉ bó hẹp ở những việc này thì các nhà quản lý không trực tiếp có thể thấy có ích nếu như họ đứng ra ngoài và cân nhắc đến mục tiêu rộng hơn về những gì có thể đạt được từ những sáng kiến trong chuỗi cung ứng.


Những mục tiêu này bao gồm việc quản lý hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ và các thỏa thuận. Một khi đã hiểu được những mục tiêu rộng lớn này, các nhà quản lý không trực tiếp bắt đầu nhận thức việc tại sao các công ty của họ lại đang theo đuổi những chiến lược chuỗi cung ứng như vậy. Họ cũng sẽ bắt đầu hiểu rõ hơn công việc của các chuyên viên về chuỗi cung ứng có bao gồm cả việc quản lý rủi ro, quản lý mối quan hệ và các thỏa thuận. Và chính ba hoạt động quản lý chính này sẽ được thảo luận sau đây.


Quản lý có hiệu quả rủi ro


Rủi ro là khả năng một sự kiện hay hành động có thể tác động đến hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng. Nó đại diện cho tính biến đổi hay sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn. Việc ngăn ngừa và quản lý rủi ro hiệu quả là một mục tiêu quan trọng hợp lý mà chuỗi cung ứng theo đuổi.


Tính biến thiên hay không chắc chắn trong chuỗi cung ứng có thể là kết quả từ nhiều sự việc (như gián đoạn của thiết bị máy móc quan trọng hay nguyên liệu, xe trệch đường ray hay một dự báo không chính xác) mà có thể gây tác động ở rất nhiều mức độ khác nhau. Các chuyên gia đã xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế, chất lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi trường, sức khỏe và sự an toàn.


Khi mà rủi ro lúc nào cũng có thể hiện hữu, các chuyên gia trong chuỗi cung ứng phải phát triển những cách thức hiệu quả về chi phí để ngăn ngừa rủi ro, và nếu rủi ro lượng hóa được thì cần tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên như kiểm chứng chất lượng, phát triển nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thể ngăn ngừa rủi ro phát sinh ngay từ trong trứng nước. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn chế trong việc ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong trường hợp này, các chuyên gia về chuỗi cung ứng thực hiện việc quản lý rủi ro hơn là ngăn ngừa. Một trong số những ví dụ về các kỹ thuật quản lý rủi ro là giảm thiểu các yếu tố không chắc chắn bằng việc dùng nhiều nguồn cung cấp khác nhau hay trữ một lượng hàng tồn kho an toàn.
Hầu hết các tổ chức dựa vào sự kết hợp giữa ngăn ngừa rủi ro và các kỹ thuật quản lý rủi ro để xử lý sự không chắc chắn. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng giúp gia tăng giá trị cho công ty của họ bằng việc khái niệm hóa rủi ro và thiết lập các thủ tục, kinh nghiệm thực hành và các kế hoạch để đối phó với rủi ro.


Rất có thế chính những kế hoạch, thủ tục và kinh nghiệm thực hành đối phó rủi ro ấy sẽ tác động đến cả những bên không tham gia trực tiếp vào quản lý chuỗi cung ứng. Do đó, các nhà quản lý và nhân viên trong các bộ phận khác của công ty cũng cần hiểu những mục tiêu của quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các nhân sự không trực tiếp (non-supply chain personnel) có thể thích ứng với những thay đổi về chính sách tồn kho nếu họ hiểu những thay đổi này không nằm ngoài mục đích giảm thiểu rủi ro gây ra bởi tình trạng không chắc chắn trong dự báo ở Châu Á.


Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng


Nếu các nhà quản lý theo chức năng nhìn nhận rằng sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung ứng hơn là các yếu tố khác, thì họ hẳn sẽ thấy tầm quan trọng của việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn được cho là đặc biệt và duy nhất. Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi những mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia sẻ thông tin, và hợp tác. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết định những mối quan hệ tương ứng cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận chuỗi cung ứng phù hợp.

ccu-20-03
Hình 3 mô tả ma trận 2×2 cho thấy các mục chi tiêu khác nhau đòi hỏi các mối quan hệ với nhà cung cấp khác nhau và hình thức tiến hành trong chuỗi cung ứng khác nhau. (Một cách tiếp cận tương tự như vậy ứng dụng cho trường hợp làm việc khách hàng thay vì nhà cung ứng.)

Ví dụ, hàng hóa và dịch vụ trong ô Giao Dịch (transaction) có tổng giá trị thấp và thị trường cung cấp giới hạn. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng sẽ tạo ra giá trị bằng cách giảm chi phí giao dịch khi mua hàng. Thậm chí khi một mục có nhiều nhà cung cấp tiềm năng, thì chi phí tìm kiếm và so sánh các nguồn khác nhau có thể cao hơn giá trị đem lại từ nỗ lực này. Trên thực tế, các mối quan hệ không phải là quan tâm chính trong ô này.


Ở ô Thị trường (market) có tổng giá trị của các khoản mục từ thấp - trung bình hàng hóa hay dịch vụ và có đặc điểm là nhiều nhà cung ứng và chi phí chuyển đổi nhà cung ứng thấp. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng có thể dựa trên việc đấu thầu cạnh tranh, hợp đồng ngắn hạn, đấu giá ngược trên mạng Internet (Reverse Internet Auction), và mua hàng theo gói (Blanket Purchase Order) khi mua các mặt hàng/dịch vụ tại ô Thị Trường. Các mối quan hệ với nhà cung cấp các mục này thường có đặc thù là rất cạnh tranh và tập trung vào vấn đề giá cả là chính. Do đó, việc theo đuổi các mối quan hệ ở cấp độ cao hơn có thể là không hiệu quả bởi chi phí cho mối quan hệ này có lẽ là cao hơn lợi ích mang lại.


Ô Đòn Bẩy (Leverage) có đặc điểm là hàng hóa và dịch vụ thường có lợi thế từ những lượng lớn tích hợp với một số ít thành viên trong chuỗi cung ứng. Các hợp đồng dài hạn cho số lượng lớn là điểm tiêu biểu trong ô này. Việc đàm phán hợp đồng cần tập trung vào các yếu tố có thể ảnh hướng đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng như là chi phí, chất lượng, giao hàng, đóng gói, logistics, quản lý tồn kho và dịch vụ. Do phải phụ thuộc vào các khoản mục này nên tập trung vào tổng chi phí hơn là giá cả. Các mối quan hệ với nhà cung ứng cung cấp những sản phẩm mang tính đòn bẩy này thường trên cơ sở hợp tác.


Ở ô Chiến Lược (strategic) bao gồm hàng hóa và dịch vụ sẽ tiêu tốn phần lớn chi phí mua hàng và có vai trò rất quan trọng với tính năng của sản phẩm, hoặc giúp tạo ra sự khác biệt hóa của sản phẩm sẽ được người tiêu dùng cuối cùng đánh giá. Những hàng hóa dịch vụ này thường bao hàm việc tùy biến theo yêu cầu của khách hàng hơn là sự tiêu chuẩn hóa. Kết quả là ở ô này sẽ có ít hơn các nhà cung cấp có thể đáp ứng yêu cầu mua hàng. Mặc dù các hạng mục có tính chiến lược này chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng lượng giao dịch nhưng chúng đóng vai trò tác động đáng kể đến chi phí hay hiệu quả sản xuất. Có nhiều cơ hội tạo ra giá trị bằng những nỗ lực mang tính hợp tác.


Tiếp theo đây là những minh họa cho việc làm thế nào ứng dụng những ý tưởng mô tả trong hình 3 vào việc giúp các nhà quản lý thông thường hiểu được những thực tiễn và mối quan hệ trong chuỗi cung ứng. Nhiều năm trước đây, General Motors đã thông báo một thỏa thuận 4 năm với Bethlehem Steel (mà ngày nay là công ty con của International Steel Group) để đáp ứng những phần nhu cầu quan trọng về thép cho họ ở Bắc Mỹ. GM cũng thông báo một thỏa thuận 10 năm với Alcan để cung cấp khối lượng lớn nhôm cho họ. Thỏa thuận với Alcan cũng đã tính đến việc ổn định trước biến động giá nhôm, việc trao đổi nhân viên kỹ thuật và cùng nỗ lực chung để gia tăng việc sử dụng nhôm trong các xe tải và xe con của GM.


Khi thép và nhôm đều rất quan trọng với GM, họ đòi hỏi phải có những mối quan hệ khác nhau. Thị trường thép có rất nhiều nhà cung ứng đạt yêu cầu. Hơn nữa, thị trường thép đã chín muồi và thậm chí giảm sử dụng nguyên liệu này trong xe tải và xe con. Một cách tiếp cận hợp lý ở đây là xem nó là sản phẩm thuộc ô Đòn Bẩy và theo đuổi những mối quan hệ mang tính hợp tác (cooperative). Nhôm, ở phương diện khác, đang ngày càng quan trọng và chỉ có hai nhà sản xuất nhôm đáp ứng yêu cầu của GM. Với tình hình như vậy, nhôm được coi là sản phẩm thuộc ô Chiến Lược và sẽ đem lại lợi ích từ mối quan hệ cộng tác (collaborative). Đứng từ quan điểm cung ứng thì sẽ là quá hợp lý nếu GM theo đuổi những cách tiếp cận và mối quan hệ khác nhau phù hợp với những đặc điểm của thị trường nhôm và thép.


Các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng phải có khả năng đánh giá những yêu cầu của chuỗi cung ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất một yêu cầu đặc thù nào đó. Việc theo đuổi mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà chỉ cần đến quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất lãng phí. Ngược lại, theo đuổi mối quan hệ cạnh tranh trong khi cần một mối quan hệ cộng tác hay hợp tác sẽ làm mất những giá trị chưa trở thành hiện thực.


Quản lý hiệu quả sự trao đổi


Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade-offs). Mặc dầu sự trao đổi không chỉ có ở quản lý chuỗi cung ứng nhưng những hoạt động này thường xảy ra trong phạm vi của chuỗi cung ứng đã làm cho điều này trở lên phổ biến. Để minh họa, David Simchi Levi (thuộc trường MIT) đã xác lập 5 sự trao đổi phổ biến nhất trong hầu hết các chuỗi cung ứng, được tóm lược trong hình 5. Những sự trao đổi này thường thể hiện nguồn gốc của sự xung đột trong các nhóm chức năng, cụ thể khi mà các hệ thống đo lường khuyến khích cho những hành vi bất hợp tác và bó hẹp. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất định nào đó để có thể nhìn thấy những mặt khác nhau của sự trao đổi và làm "trọng tài" phân xử những kết quả có lợi cho toàn bộ tổ chức hơn là các phòng chức năng riêng rẽ.


Laura Ashley, nhà sản xuất mặt hàng thời trang phụ nữ và đồ dùng gia đình, sẽ minh họa cách một công ty quản lý hiệu quả sự trao đổi. Trong nhiều năm công ty này hoạt động với 5 hệ thống kho lớn, 8 nhà cung cấp dịch vụ logistics, và 10 hệ thống thông tin không kết nối với nhau. Đứng trên quan điểm chuỗi cung ứng, Laura Ashley đã làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics và quyết định phục vụ khách hàng toàn cầu từ một trung tâm phân phối duy nhất.


Trong khi hệ thống gồm 1 trung tâm duy nhất sẽ làm chi phí vận tải cao hơn, Laura Ashley đã nhận ra rằng tổng chi phí sẽ giảm nhờ việc lên kế hoạch vận chuyển tốt hơn, ít tốn chi phí do vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các kho, và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Việc tận dụng kinh nghiệm của một nhà cung cấp dịch vụ logistics, chi phí vận tải và tồn kho đánh đổi đã giúp phục hồi công ty này.


Đôi lúc, tính hợp lý của một quyết định trong chuỗi cung ứng (như là quyết định phục vụ khách hàng từ một trung tâm phân phối) chỉ có thể nhận thức rõ từ cấp độ quản trị cấp cao của công ty. Đây chính là trường hợp điển hình cho một nhà quản lý cấp cao có liên quan nhưng không tham gia trực tiếp vào các quyết định trong chuỗi cung ứng. Giải thích quản lý chuỗi cung ứng trên quan điểm trao đổi có lẽ sẽ làm những quyết định nói trên trở nên dễ hiểu hơn.


Tin liên quan
 

Viết bình luận


Security code
Refresh

Thành viên
 Lưu mật khẩu!   
 Lưu mật khẩu!
  
Thăm dò ý kiến
Nguồn thông tin bạn biết đến website?
Hổ trợ trực tuyến
Thành viên hiệp hội
Đối tác
Bảng quảng cáoBảng quảng cáo
Quảng cáo